Warum die Belohnungsökonomie an ihre Grenzen kommt und wie ein Ausweg klappen kann.

Seit 20 Jahren trainiere ich Führungskräfte und es kommt oft die gleiche Leier auf: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter zu Höchstleistungen? Mindestens jede zweite Führungskraft trägt diese Frage mit sich herum. Sie taucht in unterschiedlichsten Variationen auf. Beispielsweise auch mal so: Wie bekomme ich die Leute aus dem Widerstand gegen das Change Projekt heraus? Oder so: Wie „binden“ wir unsere Mitarbeiter ans Unternehmen?

Verzweifelte Führungskräfte stellen ihre Machtlosigkeit vor allem dann fest, wenn die Projekte immer mehr und die Mitarbeiter immer weniger werden. 

Die Verzweiflung nimmt weiter zu, wenn man sich auf der Makro-Ebene den Arbeitsmarkt anschaut: Die Große Resignation rollt auch auf Deutschland zu. Immer mehr Mitarbeiter spielen mit dem Gedanken, sogar zu kündigen: das angesehene Gallup Institut stellt diesen Trend schon seit Jahren fest. Und auch beim Recruiting sieht es kaum besser aus: immer mehr freie Stellen warten auf immer weniger verfügbare Fachkräfte. An allen Ecken und Enden herrscht Mangel: an Fachkräften, an Motivation, an Sinn. 

New Work scheint der große Ausweg – und sucht nach Möglichkeiten, die intrinsische Motivation von Mitarbeitern anzugraben: Arbeit, die Spaß macht, ein Team mit Startup-Spirit, in dem man sich wohlfühlt, Selbststeuerung und agiles Arbeiten. 

Grundsätze der Positiven Psychologie werden ignoriert. Warum das so selten erlebt wird? Eigentlich ganz einfach, wenn man sich die Psychologie endlich mal wirklich zu Herzen nehmen würde: Unser (Mindset) Denken über „den Menschen“ ist schuld. 

Was ich damit meine? Gehen wir zurück zum Anfang:  

„Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?“ Allein die Fragestellung weist darauf hin: Ich bin der, der motiviert und der Mitarbeiter ist der, der motiviert wird. Und zwar von mir. Take a second. Pause. Am liebsten würde ich diesen Satz kopieren und nochmal hinschreiben. Tue ich jetzt auch: Ich bin der, der motiviert und der Mitarbeiter ist der, der motiviert wird.

„Ja, das sagt man halt so.“ Face it: Alles was wir sagen, sagt etwas über unser Mindset aus. Und das Mindset ist: Ich bin der, der motiviert und der Mitarbeiter ist der, der motiviert wird. 

Aus dieser Mühle kommt man nicht mehr heraus, denn es spricht den Mitarbeitenden gewissermaßen von vornherein die intrinsische Motivation ab, also die Motivation aus sich selbst heraus. Wer so einen Satz explizit sagt, geht implizit davon aus, dass die Mitarbeitenden per se nicht motiviert sind.

Bereits 1960 hat der Arbeitspsychologe Douglas McGregor die Reflexion angestoßen, welches Bild wir von Mitarbeitenden haben: Nach Theorie Y sei der Mensch motiviert und möchte etwas bewegen. Nach Theorie X sei er faul und nur durch Druck von außen zu bewegen. Natürlich formuliert das niemand mehr so – keiner verwendet heute mehr das Wort „Druck“. Das wurde ersetzt durch „Motivation“. Und wurde (aus dem Theorie X Denken heraus) oft gleichgesetzt mit – psychologisch gesprochen – dem Konzept der klassischen Konditionierung. Hierzu gleich mehr. 

Wie manipulativ ist unsere Motivation?

Ich unterstelle niemandem die bewusste Manipulation, also dass man das Wort „Druck“ denkt, kurz innehält und dann durch das Wort Motivation ersetzt, um ein wenig netter zu wirken. Laut dem Forscher Alfie Kohn ist dieses Denken so tief in uns verwurzelt, dass wir einfach die Grundannahme nicht mehr hinterfragen, Menschen seien nur durch außen zu motivieren. Das ziehe sich bis in die Kindererziehung. 

Und – zurück zur klassischen Konditionierung: Extrinsische Motivation funktioniert ja. Bis zu einem gewissen Grad, bis wir eben an die Autonomie- und Sinn-Grenze stoßen. Sprich: Wenn Menschen sich an ihrem Sinn orientieren und den Wunsch ernst nehmen, selbst zu entscheiden, was sie tun, dann werden sie weniger empfänglich für Anreize von außen. 

Was ist klassische Konditionierung? 

Kurz gesprochen: Wenn wir für eine Aktion belohnt werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass wir diese ausführen. Selbst wenn wir sie ohne die Belohnung niemals tun würden. Diese Belohnung kann Geld sein oder Lob oder Status oder Privilegien – you name it. Die ganze Palette der Incentive Maßnahmen in Organisationen eben. Hier gibt es auch ein schöneres Wort, das Wort Belohnung verwendet man heute nur noch ungern: Incentives. Wenn die Incentive (=Belohnungs-) Instrumente nicht mehr greifen, stehen Verantwortliche in Unternehmen oft mit leeren Händen da und können Mitarbeitende nicht mehr erreichen. 

 Dann gibt es noch eine Variante, die der gleichen Logik folgt: Wenn wir für eine Aktion bestraft werden (=„mit negativen Konsequenzen zu rechnen haben“), dann sinkt die Wahrscheinlichkeit der Ausführung. Das Risiko an Bestrafung ist, dass es schlicht und einfach gemein ist und heutzutage Menschen das nicht mehr so leicht mit sich machen lassen. Sie verlassen dann eben das Unternehmen leichter. Negative Konsequenzen sind deshalb besser versteckt als Incentives, z. B. auch der Wegfall eines erworbenen Privilegs, Bonus, Statusobjektes, Prestige-Projektes, Postens oder der bisher guten Bewertung fällt in die Kategorie „Bestrafung“. Gehende am Gehen zu hindern, dafür reichen „Konsequenzen“ natürlich nicht mehr aus, sie würden eher das Gegenteil bewirken. Hier ist auch der drohende Verlust an Incentives kein ausreichendes Argument mehr. 

 Das ist also klassische Konditionierung: Menschen durch Belohnung dazu bringen, Dinge zu tun und durch Bestrafung (oder Belohnungsentzug) dazu zu bringen, andere Handlungen zu unterlassen. 

„Wer seinen Lebenssinn gefunden hat, will nicht mehr für uns arbeiten“

Dieses Denken (Mindset) spiegelt sich auch in Fragen zu unseren Purpose Quests wieder: „Haben Unternehmen da nicht Angst, dass die Mitarbeiterinnen das Unternehmen verlassen?“ Das tun sie ja nur, wenn sie ihren Sinn im Leben finden und der im Unternehmen nicht bedient werden kann. Also steckt dahinter die Annahme, das Unternehmen könne den Wert „Sinn“ nach dem Purpose Quest nicht erfüllen. Bzw. anders herum: möglichst lange möge die Mitarbeiterin nicht ihren Sinn erkennen, damit sie länger im Unternehmen verbleibt. 

Wir erleben nach einem Purpose Quest meistens das Gegenteil. Der Wunsch nach Sinn und sinn-orientierten klaren Entscheidungen ist ohnehin in uns angelegt. Wer seinen Lebenssinn deutlich spürt und mit dieser Klarheit in die Arbeit geht, ist selbstbewusster, um ein Vielfaches produktiver, hat mehr Energie und hilft dem Arbeitgeber dabei, besser zu werden.

New work needs needs new words. 

Wie gesagt, der Arbeitsmarkt hat sich gewandelt vom Anbieter- zum Nachfrager-Markt: Fachkräfte werden händeringend gesucht, sind dadurch weniger abhängig und müssen sich nicht mehr so viel gefallen lassen. Die Wirksamkeit von klassischen Motivations-Instrumenten hat daher nachgelassen. Wer bei Fachkräften Sinnerfüllung in den Vordergrund stellt und ehrliche Eigenverantwortung auf Augenhöhe bietet, hat einen entscheidenden Vorteil.

Und nun? Was tun? 

Nun. Zunächst einmal müssen wir unser Denken verändern. Denn jede Form von „anderen“ Ansätzen, sei es agiles Arbeiten, New Work, Unternehmensdemokratie usw. hat seinen limitierenden Faktor – in unserem Denken. In der Art, wie wir Menschen beurteilen. Wenn man weiterhin glaubt, dass „der Mensch“ nur von außen zu motivieren sei, werden auch die fanciesten Ansätze scheitern. Wenn der Grundsatz des agilen Manifests: „Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse“ nicht verinnerlicht ist, dann werden die neuen Ansätze nur als neue Prozesse gesehen, aber nicht als Möglichkeit, Interaktionen zwischen Menschen zu verbessern. Zitat: Thinking creates the world – and then says I didn’t do it (David Bohm).  

Wie verändern wir unser Denken? 

Erst einmal müssen wir es schaffen, unser Denken zu hinterfragen, sozusagen von außen zu beobachten, was und wie wir eigentlich den lieben langen Tag denken. Beispielsweise – Hand aufs Herz – wie spreche ich mit und über meine MitabeiterInnen? 

Unsere Sprache ist ein hervorragender Indikator für unser Denken. Denn das, was wir aussprechen, haben wir notwendiger Weise zuvor so gedacht. Der weltweit in Krisengebieten gefragte Vermittler Marshall Rosenberg hat hier eine fantastisch präzise und einfache Methode entwickelt, um unsere Sprache als Indikator unseres Denkens zu nutzen. Aber viel mehr noch: Sprache schließlich auch so zu verwenden, dass sie unser Mindset auf Theorie Y umstellt – und auf der Grundlage eines „neuen Denkens“ Resonanz erzeugt. 

Wenn wir so denken (und handeln), dass wir das Menschliche im Menschen sehen, an seine intrinsische Motivation glauben (nicht nur appellieren), all unsere Interaktionen daran orientieren, dass Menschen Sinn erleben und gestalten können und uns gegenseitig darin unterstützen: Wer würde so einen Arbeitsplatz noch aufgeben? 

Der angenehme „Nebeneffekt“: Wir verändern durch unsere Weltsicht automatisch auch unsere eigene Lebensqualität. 

Erstens korrespondiert unser Denken über andere auch mit dem Denken über uns selbst. Zweitens: Wer überzeugt ist, von motivierten Menschen umgeben zu sein, wird mehr Freude an der (ohnehin unumgänglichen) Zusammenarbeit haben. Drittens: Wenn Sinn im Mittelpunkt unserer Weltsicht steht, werden wir auch selbst mehr Sinn im Leben erleben. Und das Purpose Statement Deines Unternehmens wird sich daraus natürlich und glaubwürdig entwickeln. Denn es wird bereits gelebt. Zitat Gandhi: „Der Mensch kann nicht in einem einzelnen Lebensbereich recht tun, während er in irgendeinem anderen unrecht tut. Das Leben ist ein unteilbares Ganzes.“

You don’t manifest what you wish – you manifest what you believe in.